
方略案例 CASE
關(guān)于渠道管控的強勢手段
案例描述
【案例描述】
SH藥業(yè)是全國知名企業(yè),主產(chǎn)品為品牌滋補類中藥。產(chǎn)品在全國市場銷路好但價格混亂,差價在10%左右,公司試圖進(jìn)行價格管控但收效甚微,經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)向代理其他品牌的同類產(chǎn)品。為了挽回市場,企業(yè)高薪聘請了田總。田總的營銷方案思路很明確:1.一季度停止發(fā)貨,消化社會庫存,消滅竄貨和壓價的根源。2管控渠道,將終端客戶歸攏到指定的經(jīng)銷商;整合一二級代理分銷商,減少經(jīng)銷商的數(shù)量,劃分渠道,規(guī)定區(qū)域,嚴(yán)禁跨地區(qū)銷售。3.嚴(yán)控價格,一二級代理商、分銷商和終端客戶都必須嚴(yán)格按照規(guī)定價格銷售,由公司市場部督察,一經(jīng)發(fā)現(xiàn)低價銷售,立即按發(fā)貨代碼查源頭,直至取消經(jīng)銷商和終端客戶的銷售資格。
【案例點評一】
針對田總營銷思路一:SH的成功緣于獨特的產(chǎn)品力、一定的品牌力和強大的分銷力。但銷售體系的人馬大多為資深銷售人員,其銷售區(qū)域就是其利益領(lǐng)地,為了上量往往才用些極端手段,自然渠道價格有所松動,竄貨、沖貨頻出。
【案例策略一】
用三個月的時間將市場上已有的存貨統(tǒng)統(tǒng)消化掉。渠道和終端所有利益鏈都轉(zhuǎn)向SH藥業(yè)。因為該品種的品牌力,企業(yè)就變成了渠道的掌控人。無論藥業(yè)內(nèi)部的銷售分公司,還是銷售人員,或者一級、二級、三級渠道商,甚至連鎖藥店及其他終端等,都得仰仗SH的貨物分配權(quán),這是奇招也是險招。 ?
【案例點評二】
針對田總營銷思路二:掌控貨物分配權(quán)后開始革新渠道。管控營銷模式:管住利潤率和控制貨物流向。渠道只需要提供倉庫、資金、分銷渠道、人員(企業(yè)內(nèi)部和外部)。當(dāng)然這樣可能使部分經(jīng)銷商覺得利潤太薄、規(guī)矩太多。
【案例策略二】
管控營銷操盤:1)根據(jù)省區(qū)市場貢獻(xiàn)率,設(shè)立1~2個經(jīng)銷商,只有資金和物流兩個功用,具體的分銷和渠道促銷由廠家負(fù)責(zé);2)一個地級城市依據(jù)連鎖藥店、醫(yī)院、第三終端設(shè)立2~3家不同終端經(jīng)銷商,盡量使渠道扁平化;3)終端隊伍自建或者對經(jīng)銷建立的隊伍嚴(yán)格管理,做好成本分配;4)年計合同,年底各層級的庫存清零。
【案例點評三】
針對田總營銷思路三:價格是管控營銷的基礎(chǔ)。管控營銷模式劃定了每層級渠道或終端的出貨價,保證每個環(huán)節(jié)的利潤。
【案例策略三】
管控營銷:一級商只負(fù)責(zé)資金和物流,年終根據(jù)總量返點;廠家與二級商直接簽訂,返點依據(jù)銷售量和政策的執(zhí)行情況;渠道末節(jié)終端嚴(yán)格控制供貨價和零售價,利差不大但穩(wěn)定;消費者則必須以強大的品牌拉動,確保終端價格穩(wěn)定。若出現(xiàn)管控偏差,嚴(yán)格取消代理產(chǎn)品的資格。
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