合理規(guī)劃醫(yī)藥企業(yè)的業(yè)務體系

段繼東

現(xiàn)在很多企業(yè)都對構建業(yè)務體系感到困惑，要建多大規(guī)模的銷售隊伍？是按產品分線，還是統(tǒng)一管理？每個業(yè)務體系的管理模式是什么？用什么銷售方式來做？對于這些很多企業(yè)是疏忽的，甚至是比較盲目的，所以建隊伍是一窩蜂，分開是一窩蜂，合并還是一窩蜂，導致模式經常變、策略反復改。

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)并非沒有采取相應模式，也不是沒有建過隊伍，但最終沒有成功是因為他們沒有把正確地堅持下去。如許多企業(yè)都建了招商體系，但都沒有找到根本的魂，很多時候找了代理商，卻沒有對代理商進行管理和培訓，也沒有服務，更談不上產品策略。如此，業(yè)務體系不可能規(guī)劃起來，招商形同虛設。

例如普藥分銷體系，如果不做普藥終端拉動和分銷，是分銷不下去的，這不是靠人多能解決的。還有處方藥專業(yè)化推廣管模式、廣告拉動渠道分銷模式，終端直供模式，等等。

現(xiàn)實中既有按業(yè)務模式分線成功的，也有按統(tǒng)一管理銷售成功的隊伍，問題本質不在于分不分隊伍，而在于企業(yè)各業(yè)務體系所處的發(fā)展階段。企業(yè)必須思考，分隊伍的基礎是什么？如果隊伍分開，一只銷售隊伍大概能輻射的管理營銷半徑是多少？主要目標市場多大？每一個人員承擔的指標是多少？哪支隊伍賣什么產品，多大規(guī)模？分幾只隊伍，隊伍之間如何管理？資源如何匹配，相互互補，能最大限度發(fā)揮企業(yè)的綜合管理作用。

具有百億元規(guī)模的某大企業(yè)，在營銷業(yè)務體系設置上充分考慮產品和營銷資源的對接，在重點區(qū)域，以自有隊伍進行三級終端覆蓋，非重點區(qū)域采取招商模式，尋求居間人進行終端滲透。

企業(yè)主要的業(yè)務需按照“普藥產品線隊伍、招商產品線隊伍、OTC產品線隊伍、處方藥產品線隊伍”分線。

分線的意義在于對不同市場屬性和產品屬性的產品上采取更有針對性，更有技術壁壘的模式。

許多企業(yè)學做OTC，一個地區(qū)增加了幾十名銷售人員，但不做消費者教育；有的企業(yè)學做招商，設立三五個人的招商部，坐在家里等客上門，不做策略招商和政策保護，也沒有招商、育商。這些做法無非是學個皮毛，不論分幾條線如何分，本質上都是一個模式，渠道模式，只是在市場的選擇上不同而已。

分線的核心是“人-產品-模式”一體化。分線就是“賣什么產品，用什么模式、選什么人”。

普藥隊伍，由于普藥產品多，銷售靠的是區(qū)域品牌、成本價格、促銷政策和客情關系。所以這支隊伍人不用太多，也不要學醫(yī)學藥。學歷不重要，最好派出家鄉(xiāng)子弟兵，他們跳槽的資本不夠多，對企業(yè)忠誠度高，能吃苦、會處事。

處方藥學術推廣隊伍的產品主要是有學術賣點的新產品，需要教育醫(yī)生、培養(yǎng)專家、專業(yè)化推廣，所以需要有醫(yī)學藥基礎，有過處方藥推廣經驗的駐地醫(yī)藥代表，最好設立辦事處進行管理。

招商隊伍主要銷售有特點的產品和半普藥，靠的是公司產品的獨特性、政策保護、招商空間，所以需要市場部強大的策略制定能力，要求銷售人員主動招商，并具備很強的管理能力、溝通能力、談判能力，需要本地派出高水平的管理者，而不是銷售上的弱者。

OTC隊伍銷售的產品主要是治療慢性病、常見病、多發(fā)病的藥品，靠的是廣告、軟文、新媒體等方式對消費者加以教育，對人員的要求是勤奮、簡單、聽話、照辦，高中以上學歷都可以勝任。社區(qū)部、城鄉(xiāng)接合部都是銷售半普藥產品，只是市場在基層，人員要求也同OTC隊伍要求。

由此可知，每支成功的隊伍都要從產品、人員要求、模式、工作重點的匹配性上達到一體化要求。

在此基礎上，還應強化兩個重要方面：

一是醫(yī)藥企業(yè)品牌體系規(guī)劃

網絡是基礎，產品很關鍵，品牌最重要。產品品牌、企業(yè)品牌是醫(yī)藥企業(yè)品牌建設的核心。品牌是區(qū)域開發(fā)競爭的重要手段。

現(xiàn)在企業(yè)品牌現(xiàn)狀表現(xiàn)為以下幾類：一種是有產品品牌沒有企業(yè)品牌，一種是有企業(yè)品牌沒有產品品牌，一種是產品品牌和企業(yè)品牌都沒有。醫(yī)藥企業(yè)的品牌資源普遍處于浪費的狀態(tài)，品牌價值沒有發(fā)揮出來。

如何建立產品品牌和企業(yè)品牌聯(lián)動的機制是企業(yè)能否做大的關鍵。比如，葵花藥業(yè)品牌規(guī)劃體系是從企業(yè)戰(zhàn)略到產品開發(fā)、品牌形象、包裝設計、廣告創(chuàng)意，等等都在一個系統(tǒng)中執(zhí)行，各品類互相支撐，協(xié)調發(fā)展，共同支撐公司品牌。

企業(yè)要對品牌資源，尤其是產品品牌進行系統(tǒng)評估，考慮品牌資源是不是發(fā)揮了最大作用。建立路徑是：把企業(yè)的品牌內涵挖掘出來，通過有效手段傳播，并促使客戶認知品牌在制藥行業(yè)中的特色，固化產品在客戶心中的品牌形象。

我們常說制藥企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)為專業(yè)化、特色化、品牌化三個階段，品牌對企業(yè)的作用顯而易見。企業(yè)可以通過先打造細分市場的產品品牌，然后再打造系列產品品牌，最后形成企業(yè)品牌。產品品牌帶動企業(yè)品牌，企業(yè)品牌放大產品品牌，相互聯(lián)動的作用。

二是醫(yī)藥企業(yè)目標管理體系

將戰(zhàn)略目標分解到年度經營計劃中，將年度經營計劃落實到各階段，并確保有效執(zhí)行是構建前述四個體系的根本保障。

醫(yī)藥企業(yè)目標管理體系是通過有效的目標管理、目標分解和薪酬績效保障解決營銷保障問題。為什么企業(yè)害怕與代理商博弈？是因為沒有進行客戶管理。為什么企業(yè)年終銷售計劃實現(xiàn)不了？是因為沒有過程的目標管理。為什么銷售團隊缺乏執(zhí)行力？是因為目標管理舉措沒有做出來。目標管理體系是實現(xiàn)營銷戰(zhàn)略的保障，也是實現(xiàn)營銷過程管理的關鍵。

所以，我們預測未來應該是產品為王的時代，應該是營銷網絡為王的時代。現(xiàn)在企業(yè)需要在營銷體系建設下完成一個產品的塑造、網絡的建立和營銷服務的提升。對于醫(yī)藥企業(yè)來說，不論是大型企業(yè)型企業(yè)、還是小企業(yè)，做好營銷五大體系的規(guī)劃——組織體系規(guī)劃、產品體系規(guī)劃、業(yè)務體系規(guī)劃、品牌體系規(guī)劃、目標管理體系規(guī)劃至關重要。