企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃為何難以實(shí)現(xiàn)

 

段繼東

營(yíng)銷計(jì)劃是企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。營(yíng)銷戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言是“做正確的事”，而營(yíng)銷計(jì)劃則是“正確地做事”。

在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，往往會(huì)碰到營(yíng)銷計(jì)劃無法有效執(zhí)行的情況。造成這種情況的原因：一是營(yíng)銷戰(zhàn)略不正確，營(yíng)銷計(jì)劃只能是“雪上加霜”，加速企業(yè)的衰??；二是營(yíng)銷計(jì)劃無法貫徹落實(shí)，不能將營(yíng)銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有效的戰(zhàn)術(shù)。

 

   一、不切實(shí)際的目標(biāo)制定

首先，目標(biāo)缺乏依據(jù)。很多企業(yè)在制定營(yíng)銷計(jì)劃時(shí)，既沒有進(jìn)行行業(yè)分析，也沒有進(jìn)行自身的銷售能力分析，往往只是根據(jù)此前的銷售量和銷售費(fèi)用情況估計(jì)未來的銷售目標(biāo)，然后依據(jù)這個(gè)銷售目標(biāo)制定出全局的營(yíng)銷計(jì)劃，這樣的營(yíng)銷計(jì)劃本身就可能存在極大的誤差，致使由此分解的區(qū)域銷售計(jì)劃也缺乏可行性。

營(yíng)銷計(jì)劃中的每個(gè)結(jié)論或計(jì)劃都應(yīng)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)加以支持，而其中的關(guān)鍵是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該用以數(shù)據(jù)說話的要求對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃報(bào)告做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)估。這些依據(jù)至少包括以下幾方面：

（1）正確領(lǐng)會(huì)上級(jí)營(yíng)銷主管部門新年度的營(yíng)銷工作精神。如：企業(yè)對(duì)本區(qū)域市場(chǎng)各項(xiàng)銷售任務(wù)的安

排，新產(chǎn)品開發(fā)狀況及上市時(shí)間，企業(yè)對(duì)本區(qū)域市場(chǎng)的支持力度、費(fèi)用控制等方面的要求；

（2）學(xué)習(xí)和借鑒本企業(yè)其他區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。將不同區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷管理與銷售特征進(jìn)行分析、比較、啟發(fā)本區(qū)域的營(yíng)銷創(chuàng)新；

（3）分析本區(qū)域以往的各項(xiàng)業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)報(bào)表，找出各片區(qū)有關(guān)指標(biāo)的變化規(guī)律，并究其原因；

（4）收集市場(chǎng)基本面的現(xiàn)狀，如各片區(qū)人口、經(jīng)濟(jì)狀況、居民收入、投資狀況、商業(yè)業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)變等，并比較片區(qū)間的差異；

（5）研究市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢(shì)；

（6）充分聽取銷售人員的意見和建議。

其次，目標(biāo)過高或過低。正確的目標(biāo)可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，而錯(cuò)誤的目標(biāo)將會(huì)比沒有目標(biāo)對(duì)企業(yè)的危害還要大。

目標(biāo)過高會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過剩、職員過多、市場(chǎng)投入過大，銷售人員及管理人員因?yàn)槊髦笜?biāo)不能完成而采取放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。目標(biāo)過低，會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)能力設(shè)計(jì)不足、市場(chǎng)投入過小、銷售人員壓力不夠，本應(yīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)卻沒有占領(lǐng)，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留有充足的時(shí)間搶占市場(chǎng)，盡管完成了今年的指標(biāo)卻失去了大塊的市場(chǎng)份額，后患無窮。

最后，不同部門還有可能存在目標(biāo)不統(tǒng)一的問題，其可能原因包括：營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行的各部門各自為戰(zhàn)、不同部門對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃的理解不同，以及執(zhí)行過程中缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。

各自為戰(zhàn)的情況主要表現(xiàn)在各個(gè)職能部門之間，如市場(chǎng)部門和銷售部門、銷售一線和銷售后勤部門等，這在很大程度上依賴于營(yíng)銷組織架構(gòu)的合理性，如果組織架構(gòu)落后于企業(yè)發(fā)展的要求，就會(huì)限制營(yíng)銷計(jì)劃的有效執(zhí)行。

企業(yè)內(nèi)部的溝通渠道不通暢則會(huì)造成各部門對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃理解不同，導(dǎo)致對(duì)于營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。

執(zhí)行缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)的主要原因是在營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行過程中，缺乏一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)部門來推動(dòng)整個(gè)計(jì)劃的進(jìn)行，各部門的本位主義比較嚴(yán)重，職能性的部門結(jié)構(gòu)影響了企業(yè)整體業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)，例如對(duì)于多產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)而言，對(duì)于不同種類的產(chǎn)品總是缺乏管理，各個(gè)部門只注重各自職能工作的完成，而對(duì)于產(chǎn)品的發(fā)展過程缺乏綜合的管理，從而造成各個(gè)部門的專業(yè)優(yōu)勢(shì)并沒有轉(zhuǎn)化為企業(yè)的整體優(yōu)勢(shì)，有可能還會(huì)造成企業(yè)資源的損耗和業(yè)績(jī)的衰退。

   

    二、有想法但缺辦法

許多企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃目標(biāo)明確，但路徑缺失。在實(shí)際情況中，有些企業(yè)下達(dá)的銷售計(jì)劃很多時(shí)候只是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)，甚至是一個(gè)口頭的通知，這往往會(huì)導(dǎo)致各級(jí)銷售組織對(duì)銷售計(jì)劃的理解和執(zhí)行都存在很大誤差，在執(zhí)行過程中偏離主線。因?yàn)闆]有進(jìn)行銷售計(jì)劃分解，又使銷售計(jì)劃流于形式，落實(shí)不到實(shí)處。

還有一些企業(yè)在制定銷售計(jì)劃時(shí)忽視企業(yè)現(xiàn)狀，照搬其他企業(yè)復(fù)雜的銷售計(jì)劃模板，制定出極為復(fù)雜的銷售計(jì)劃，下發(fā)到區(qū)域執(zhí)行時(shí)，又缺乏如何落實(shí)銷售計(jì)劃的培訓(xùn)，或者銷售團(tuán)隊(duì)目前的能力和市場(chǎng)基礎(chǔ)根本無法落實(shí)和執(zhí)行如此復(fù)雜的銷售計(jì)劃。

此外，某些企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃方向正確但方法落后。營(yíng)銷計(jì)劃缺乏嚴(yán)肅性，缺乏必要的節(jié)點(diǎn)，更加缺乏必要的過程控制。營(yíng)銷計(jì)劃只有建立在科學(xué)的總結(jié)，以及對(duì)未來的準(zhǔn)確把握上，才是真實(shí)可信的，并且計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)以結(jié)果為導(dǎo)向，不僅具有最終的結(jié)果，還應(yīng)當(dāng)具有階段的成果。

 

   三、要求代替策略

目標(biāo)和要求代替策略是企業(yè)普遍存在的問題，即把年度營(yíng)銷計(jì)劃視為銷售指標(biāo)的制定，而對(duì)于完成這個(gè)指標(biāo)的后續(xù)工作沒制定相應(yīng)的計(jì)劃，也就是對(duì)于如何達(dá)到這個(gè)指標(biāo)，該怎樣做，需要分配多少資源等關(guān)鍵內(nèi)容沒有進(jìn)行布置。企業(yè)往往會(huì)在年底總結(jié)和第二年工作布置的時(shí)候提出很多的工作要求，這些要求往往代替了企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)策略，所以會(huì)導(dǎo)致這樣的問題——上級(jí)對(duì)下級(jí)提出了很多的管理要求和工作要求，但是策略和方法卻是缺失的。

很多企業(yè)制定的營(yíng)銷計(jì)劃只是著重于具體的營(yíng)銷推廣戰(zhàn)術(shù)，對(duì)整體的營(yíng)銷策略思路不明確，市場(chǎng)的整體定位不清晰，造成實(shí)際工作中出現(xiàn)營(yíng)銷推廣方向不明確的嚴(yán)重問題。

有些企業(yè)雖然也會(huì)制定一些產(chǎn)品策略、渠道策略、促銷策略、價(jià)格策略等，但這些策略往往與實(shí)際的工作相脫節(jié)，對(duì)于那些常年在一線拼殺的區(qū)域經(jīng)理、銷售經(jīng)理來講，它們理論性太強(qiáng)，沒有針對(duì)性，可操作性差。銷售經(jīng)理們還是按照以往的方式工作，如多加點(diǎn)班，多請(qǐng)經(jīng)銷商吃飯等。

缺乏正確的策略，即使企業(yè)不斷加強(qiáng)計(jì)劃的執(zhí)行力，只會(huì)帶來更多的問題。只有在有效的營(yíng)銷策略的指導(dǎo)下，才能抓住事情發(fā)展的重點(diǎn)，合理分配所有的資源，強(qiáng)化行動(dòng)的針對(duì)性，提高資源的利用效率，為企業(yè)的成功提供方向性的保障。要使策略真正發(fā)揮效果，必須要將其轉(zhuǎn)化為具體可操作的方法，重點(diǎn)在于通過富有創(chuàng)意的手段使企業(yè)達(dá)到策略的要求及其效果，關(guān)鍵在于正確地做事，否則再優(yōu)秀的策略也無法使企業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)。

 

   四、缺乏過程控制

由于部分企業(yè)的銷售政策導(dǎo)向是以銷量為核心，過分強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，結(jié)果區(qū)域人員只注重結(jié)果而不關(guān)心過程，采取的措施都為了在短期內(nèi)提高銷量，而對(duì)于能否滿足營(yíng)銷計(jì)劃的戰(zhàn)略要求則不予考慮。

在營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行過程中，往往最受關(guān)注的是一些硬指標(biāo)，如銷售額、鋪貨率、知名度等，而一些軟指標(biāo)，如市場(chǎng)價(jià)格體系、市場(chǎng)秩序、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)比等，往往會(huì)受到忽視，也就是說在營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行時(shí)，缺乏對(duì)執(zhí)行過程系統(tǒng)的管理，就算實(shí)現(xiàn)了硬指標(biāo)，軟指標(biāo)中存在的問題也將對(duì)企業(yè)造成根本性的傷害。

要使得計(jì)劃真正可操作，一定要分清各項(xiàng)工作的主次，清楚地界定出關(guān)鍵行動(dòng)措施。

實(shí)際上，無論是戰(zhàn)略規(guī)劃還是年度營(yíng)銷計(jì)劃，只要能找出其中的關(guān)鍵，并進(jìn)行關(guān)鍵點(diǎn)控制，就可以把計(jì)劃變成行動(dòng)方案，使計(jì)劃流程發(fā)揮作用。例如：假設(shè)銷售主管的關(guān)鍵點(diǎn)是銷售量，針對(duì)它，就可以制定出提高銷售量的具體計(jì)劃，而在計(jì)劃中，時(shí)間的具體安排、實(shí)際實(shí)施的負(fù)責(zé)人是其中的關(guān)鍵點(diǎn)，我們只需抓住這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

如果缺乏長(zhǎng)程監(jiān)控的觀念，沒有糾偏方案。在執(zhí)行過程中，營(yíng)銷計(jì)劃就可能被扭曲得面目全非。

新的競(jìng)爭(zhēng)、科技及顧客的變化，往往會(huì)造成計(jì)劃跟不上變化，此時(shí)，無可避免地必須回到計(jì)劃的起點(diǎn)重新檢討，因?yàn)檫@些基本的市場(chǎng)變項(xiàng)，只要仔細(xì)做一次營(yíng)銷診斷掃描，就會(huì)無所遁形，一一呈現(xiàn)在你眼前。之后，再循序進(jìn)行SWOT（Strengths 、Weakness、 Opportunity、 Threats即競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅）分析（態(tài)勢(shì)分析），對(duì)公司內(nèi)部的資源能力、外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行分析，從而理出應(yīng)變局之道。通過分析得出的結(jié)果有許多可能性，也許需要為企業(yè)目標(biāo)重新定位，或是改變營(yíng)銷目標(biāo)與策略。簡(jiǎn)言之，進(jìn)行修正調(diào)整的目的只有一個(gè)——讓你的業(yè)務(wù)能在復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中茁壯成長(zhǎng)。

   

    五、責(zé)任沒有分解落實(shí)

銷售人員要善于把銷售目標(biāo)分解成可執(zhí)行的銷售指標(biāo)，銷售目標(biāo)是一種“戰(zhàn)略”，戰(zhàn)略是無法執(zhí)行的，要把它分解成“戰(zhàn)術(shù)”動(dòng)作，即銷售指標(biāo)才能執(zhí)行。例如，每月100萬元的銷售任務(wù)就是一個(gè)銷售目標(biāo)，這個(gè)銷售目標(biāo)無法執(zhí)行，只有把它分解到每個(gè)業(yè)務(wù)員、每個(gè)市場(chǎng)、每個(gè)客戶、每個(gè)品種上，銷售目標(biāo)才能真正地實(shí)現(xiàn)。

要使銷售目標(biāo)得到更好的落實(shí)，避免人人都是目標(biāo)對(duì)象，但人人都不是目標(biāo)承擔(dān)者這一現(xiàn)象，就必須明確目標(biāo)的具體執(zhí)行者，即確定執(zhí)行對(duì)象或責(zé)任人，通過將目標(biāo)分解到責(zé)任人，目標(biāo)才有了具體的承擔(dān)者，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才有方向和載體。確定責(zé)任人時(shí)還要注意一個(gè)問題，要善于將目標(biāo)準(zhǔn)確無誤地予以傳達(dá)和貫徹，不能截留和歪曲，信息渠道和信息收集應(yīng)盡量扁平化，要通過溝通，使每個(gè)人都能心平氣和地接受目標(biāo)和指令。

工作指針要得到順利的貫徹執(zhí)行，必須要制定符合實(shí)際的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的制定要遵循SMART法則，要科學(xué)、量化、具體、實(shí)際、可執(zhí)行、可考核、具有時(shí)間性。具體的可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)制定出來后，執(zhí)行的內(nèi)容才有了依據(jù)，如果在執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，可以參照標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)糾偏，避免偏離目標(biāo)太久而不可挽回。

下達(dá)的銷售計(jì)劃只是一個(gè)簡(jiǎn)單的目標(biāo)，甚至只是一個(gè)數(shù)字，而沒有相應(yīng)的分析和措施安排等指導(dǎo)，導(dǎo)致各級(jí)銷售組織、各層次銷售人員對(duì)銷售計(jì)劃的理解和執(zhí)行都存在很大差異，在執(zhí)行過程中不進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。沒有進(jìn)行銷售計(jì)劃實(shí)施步驟的分解和細(xì)化，使得銷售計(jì)劃的執(zhí)行不到位，最終流于形式。

 

   六、計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的資源保障

有些計(jì)劃項(xiàng)目分配到的資源往往并不能保障計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，而且有的企業(yè)在面對(duì)銷量下滑的狀況時(shí)，往往不能堅(jiān)持按計(jì)劃進(jìn)行，而會(huì)把費(fèi)用傾斜到能立即提升銷量的項(xiàng)目上，比如渠道返利促銷，但這只是一種短期行為，不會(huì)帶來根本的幫助。

對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目要有資源保障。有的企業(yè)計(jì)劃實(shí)施深度分銷，但在區(qū)域市場(chǎng)只派駐了少量人員，以致根本無法實(shí)現(xiàn)。因此在計(jì)劃實(shí)施中，一定要通過制度對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目進(jìn)行確定，并結(jié)合績(jī)效考核，通過政策加以保障。