企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，遭遇成長(zhǎng)極限，往往由戰(zhàn)略和營(yíng)銷問(wèn)題所致。往往戰(zhàn)略是根源，營(yíng)銷是癥結(jié)所在。營(yíng)銷問(wèn)題解決得好，必然帶動(dòng)企業(yè)快速成長(zhǎng)，給戰(zhàn)略、管理問(wèn)題解決贏得時(shí)間；反之，方方面面都會(huì)受到制約，困境越陷越深，無(wú)力變革。

企業(yè)規(guī)模越大、資源越多的時(shí)候，營(yíng)銷體系的支撐放大作用越突出，體系化建設(shè)要比簡(jiǎn)單化營(yíng)銷或政策機(jī)會(huì)拉動(dòng)所實(shí)現(xiàn)的成長(zhǎng)更具深遠(yuǎn)戰(zhàn)略意義。因此，打造營(yíng)銷三大大體系，即PBO體系（P-product產(chǎn)品體系、B-business業(yè)務(wù)體系、O-organization組織體系），是醫(yī)藥企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的重要戰(zhàn)略任務(wù)，也是進(jìn)行營(yíng)銷變革的重點(diǎn)方向。

一、醫(yī)藥企業(yè)的組織化營(yíng)銷體系(Organization)

營(yíng)銷組織建設(shè)至關(guān)重要?，F(xiàn)在一些企業(yè)營(yíng)銷出現(xiàn)問(wèn)題，找不清原因，大多歸于營(yíng)銷隊(duì)伍不得力。這個(gè)問(wèn)題極容易表面化，銷售團(tuán)隊(duì)的效力發(fā)揮必須通過(guò)建立與人員相匹配的組織來(lái)實(shí)現(xiàn)，這是重大問(wèn)題，老板必須親自抓，馬虎不得。

先設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)，再進(jìn)行崗位人員配置，才能發(fā)揮組織效率。當(dāng)前營(yíng)銷組織有幾種類型：業(yè)務(wù)型（以業(yè)務(wù)為主，忽略管理）、適用型（僅解決當(dāng)前問(wèn)題）、前瞻型（根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要設(shè)置）。以時(shí)代方略對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的觀察，90%以上的企業(yè)都存在營(yíng)銷組織管理滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題，如組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、營(yíng)銷結(jié)構(gòu)不完整、營(yíng)銷功能不健全、管理跨度不適合、崗位人員能力不匹配等問(wèn)題。

突出的問(wèn)題表現(xiàn)在以下幾方面：

1、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理

營(yíng)銷體系設(shè)置過(guò)于簡(jiǎn)單或過(guò)于復(fù)雜，直線管理和職能管理交叉。這就導(dǎo)致工作責(zé)權(quán)利不清，無(wú)人負(fù)責(zé)；或是過(guò)于清楚，導(dǎo)致本位主義，相互推諉。比如一些企業(yè)要發(fā)展招商卻沒(méi)有招商部，只有幾個(gè)人負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)代理商，本質(zhì)上還是原始渠道模式。要發(fā)展、OTC、處方藥卻沒(méi)有相關(guān)部門和業(yè)務(wù)的組織保障，只是在業(yè)務(wù)層面嘗試，不是在組織方面發(fā)展。學(xué)習(xí)嘗試多種模式、方法，但不掌握精髓，不斷動(dòng)搖改變，最后形同虛設(shè)，不了了之。這一點(diǎn)上，跨國(guó)企業(yè)營(yíng)銷組織建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。

企業(yè)應(yīng)該對(duì)營(yíng)銷組織體系做調(diào)整以確保組織結(jié)構(gòu)精煉、管理人員稱職，通過(guò)組織管理以確保每一個(gè)崗位發(fā)揮職能，以確保公司是通過(guò)營(yíng)銷組織進(jìn)行管理，而不是依賴個(gè)人做管理。通過(guò)組織系統(tǒng)指導(dǎo)營(yíng)銷計(jì)劃落實(shí)，包括建立組織化營(yíng)銷體系，在業(yè)務(wù)發(fā)展同時(shí)，注重組織管理對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的保障。

2、組織機(jī)構(gòu)不體現(xiàn)發(fā)展要求。

結(jié)構(gòu)決定功能。許多公司的營(yíng)銷組織機(jī)構(gòu)中沒(méi)有體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展需要，因此，在發(fā)展中總是受到營(yíng)銷結(jié)構(gòu)不完整、營(yíng)銷功能不健全的制約。

在未來(lái)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，具有“戰(zhàn)略決策體系、業(yè)務(wù)發(fā)展體系、市場(chǎng)策劃體系、支持管理體系”的企業(yè)，比只有業(yè)務(wù)管理的企業(yè)更有后勁和持續(xù)發(fā)展能力，更能駕馭“多元目標(biāo)、多元業(yè)務(wù)、多元模式、多支隊(duì)伍管理”的規(guī)模化發(fā)展要求。反之，沒(méi)有發(fā)展職能、管理職能的企業(yè)，如缺乏營(yíng)銷計(jì)劃管理部門、單獨(dú)的營(yíng)銷人力資源部門、營(yíng)銷財(cái)務(wù)部門、政府事務(wù)部門等，必然在市場(chǎng)機(jī)會(huì)越來(lái)越少，競(jìng)爭(zhēng)要求越來(lái)越高的環(huán)境中所淘汰。

3、營(yíng)銷部門功能不健全，功能性部門缺失。

市場(chǎng)部市場(chǎng)研究、策略規(guī)劃、市場(chǎng)監(jiān)管、人員培訓(xùn)、方案制定和執(zhí)行等一系列銷售推動(dòng)引擎作用薄弱，淪為一個(gè)設(shè)計(jì)印刷、起草方案、組織辦會(huì)的部門，完全沒(méi)有獨(dú)立性和自主性。政府事務(wù)部、招投標(biāo)管理部、銷售管理部等營(yíng)銷功能缺失。

企業(yè)都有人力資源部，但缺乏針對(duì)營(yíng)銷的人力資源體系，按生產(chǎn)部門的人力資源設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)錄用標(biāo)準(zhǔn)、薪酬體系、培訓(xùn)方案、績(jī)效考核，造成銷售人員匱乏，成為營(yíng)銷短板。營(yíng)銷財(cái)務(wù)功能薄弱，目前財(cái)務(wù)處理能力已經(jīng)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，如果企業(yè)沒(méi)辦法解決營(yíng)銷費(fèi)用的問(wèn)題，將面臨極大的法律風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

    4、管理跨度大、策略落實(shí)無(wú)法保證。

為什么公司的策略落不了地，正確的思想無(wú)法執(zhí)行，看看這個(gè)企業(yè)的管理跨度，你就會(huì)得到答案。營(yíng)銷副總的最重要工作是統(tǒng)籌營(yíng)銷系統(tǒng)建設(shè)，落實(shí)營(yíng)銷戰(zhàn)略，進(jìn)行價(jià)值提升。但是，有的企業(yè)營(yíng)銷副總其實(shí)就是個(gè)大業(yè)務(wù)員，主要工作全是在業(yè)務(wù)上，天天忙于救火和談業(yè)務(wù)，直接管理了七八個(gè)部門，造成管理幅度過(guò)大，導(dǎo)致部門間角色不清，副手、助理職責(zé)不清，權(quán)限不清、管理標(biāo)準(zhǔn)不清，各級(jí)指揮到不了位，策略落不了地，管理者瞎忙，執(zhí)行者迷茫。還有的公司為緩解層級(jí)的斷層，設(shè)置大區(qū)經(jīng)理做管理，但由于管理跨度和責(zé)任問(wèn)題，大區(qū)經(jīng)理并未承擔(dān)其責(zé)任，職能虛化，成為虛設(shè)和擺設(shè)，大區(qū)經(jīng)理也做起了自己的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致管理變得更加復(fù)雜，人浮于事，營(yíng)銷政策落不了地，營(yíng)銷戰(zhàn)略沒(méi)法推動(dòng)。所以，企業(yè)需要按管理跨度設(shè)置機(jī)構(gòu)，配置人員。

5、管理人員不稱職。

尤其是高級(jí)營(yíng)銷管理操盤手、中層營(yíng)銷執(zhí)行管理者、基層營(yíng)銷業(yè)務(wù)管理者，這是企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急和切腹之痛。如果問(wèn)醫(yī)藥企業(yè)家最缺什么，不論是大企業(yè)還是小企業(yè)，95%以上的老板都會(huì)告訴你，“缺人才，不是缺人”，而且是從上到下的缺，原來(lái)創(chuàng)業(yè)的業(yè)務(wù)骨干，現(xiàn)在卻由于素質(zhì)和能力的問(wèn)題固步自封，成為改革阻力；外聘人才，聽(tīng)起來(lái)都是專家，干起來(lái)卻是一般；懂業(yè)務(wù)的不會(huì)管理，會(huì)管理的干不了業(yè)務(wù)，懂管理會(huì)業(yè)務(wù)的又和企業(yè)文化融合不了……..這種缺乏是從下至上的，越高越難找，越低越不穩(wěn)定，所以，人才領(lǐng)先戰(zhàn)略是致勝戰(zhàn)略，要通過(guò)組織建設(shè)提高人才水平，通過(guò)人才完善組織建設(shè)。首先找到具有行業(yè)眼光，引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展、具有專業(yè)能力和戰(zhàn)略管理復(fù)合能力的營(yíng)銷操盤手，其次是大量引進(jìn)、培養(yǎng)中層骨干營(yíng)銷執(zhí)行管理者，多多招聘、不拘一格使用能帶來(lái)業(yè)績(jī)的基層業(yè)務(wù)管理者。

要規(guī)劃好營(yíng)銷組織的核心工作，首先是制定3-5年的營(yíng)銷戰(zhàn)略，讓組織追隨戰(zhàn)略。營(yíng)銷戰(zhàn)略要即保證現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展需要，又要適應(yīng)未來(lái)業(yè)務(wù)培育成長(zhǎng)的需要。不要只看眼前，要看行業(yè)趨勢(shì)和企業(yè)未來(lái)，要兼顧業(yè)務(wù)管理和企業(yè)發(fā)展的需要。

其次，是尋找高水平的操盤手。人才的素質(zhì)和能力決定組織的功能和效率，看人才的水平就知道企業(yè)的未來(lái)。什么樣的人才造就什么樣的企業(yè)，什么樣的企業(yè)使用什么樣的人才。

第三，要分主次、分層次、分階段完善組織，既不要大而全，也不能小而散?？梢韵韧晟乒δ埽偻晟平M織，有些職能可以先有人擔(dān)當(dāng)起來(lái)，壯大后再成為部門。組織化營(yíng)銷體系建設(shè)強(qiáng)調(diào)了組織保證的體系建設(shè)，從上到下的一致性，這是企業(yè)大事，沒(méi)有什么比這更重要。企業(yè)一把手是第一責(zé)任人，可以請(qǐng)高人參與指導(dǎo)設(shè)計(jì)，但一把手要親自把關(guān)人才、親自監(jiān)督落實(shí)、親自檢查評(píng)價(jià)。

二、醫(yī)藥企業(yè)產(chǎn)品體系規(guī)劃（Product）

產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展的核心和基礎(chǔ)，也是未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的根本，得產(chǎn)品者得天下。讓人吃驚的是大部分認(rèn)為缺產(chǎn)品的企業(yè)不缺產(chǎn)品，許多在其他企業(yè)被非?？春玫漠a(chǎn)品，卻躺在那里休眠，同樣的產(chǎn)品別人能做3個(gè)億，在這里卻只有不到3000萬(wàn)，甚至更低不到1000萬(wàn)。有許多我們服務(wù)過(guò)的企業(yè)，第一步就是讓他們把現(xiàn)有產(chǎn)品潛力挖出來(lái)，再說(shuō)其他的方法。其中的大部分都產(chǎn)生了非常好的效果，業(yè)績(jī)翻倍的不在少數(shù)。

所以，我認(rèn)為缺產(chǎn)品實(shí)際上缺的是對(duì)大產(chǎn)品的識(shí)別能力和培養(yǎng)方式，缺的是對(duì)產(chǎn)品的系統(tǒng)規(guī)劃和有效管理。本質(zhì)上沒(méi)有對(duì)產(chǎn)品價(jià)值進(jìn)行挖掘，沒(méi)有做好產(chǎn)品體系規(guī)劃，產(chǎn)品資源是浪費(fèi)的。實(shí)踐證明，大產(chǎn)品能夠造就大企業(yè)。很多企業(yè)并不是因?yàn)楫a(chǎn)品特色好，而成為大企業(yè)。這主要?dú)w結(jié)于它的產(chǎn)品管理到位。相比于其他企業(yè)不斷做加法，先聲藥業(yè)主張資源集中，產(chǎn)品線圍繞抗腫瘤藥、心腦血管藥、抗感染藥和肌肉骨骼四大方面延伸，齊魯制藥重點(diǎn)發(fā)展腫瘤、心血管、神經(jīng)系統(tǒng)用藥。這些做法都值得借鑒。

既然叫做產(chǎn)品體系規(guī)劃，就要有目標(biāo)、就要有短、中、長(zhǎng)期落實(shí)目標(biāo)的路徑和方法，這些需要借助專業(yè)機(jī)構(gòu)和專業(yè)人士來(lái)完成：

1、對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行梳理和評(píng)估，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類。

把產(chǎn)品按照產(chǎn)品特性、毛利空間、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等相關(guān)維度劃分成幾類，比如普藥產(chǎn)品、半普藥產(chǎn)品、新藥；比如規(guī)模導(dǎo)向產(chǎn)品、利潤(rùn)導(dǎo)向產(chǎn)品、品牌導(dǎo)向產(chǎn)品；比如戰(zhàn)略產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、一般產(chǎn)品和次要產(chǎn)品。進(jìn)行產(chǎn)品評(píng)價(jià)，該做大的要做大，該砍掉的要砍掉，該外包的要外包，不要舍不得。對(duì)經(jīng)過(guò)梳理后的價(jià)值產(chǎn)品要進(jìn)行重點(diǎn)策劃。

2、營(yíng)銷模式產(chǎn)品化，制定相應(yīng)的個(gè)性化產(chǎn)品策略。

對(duì)篩選出來(lái)的產(chǎn)品，以產(chǎn)品制定策略，以策略定營(yíng)銷模式，就是營(yíng)銷模式產(chǎn)品化、營(yíng)銷模式策略化。尤其是建立大產(chǎn)品戰(zhàn)略，挑選具有大產(chǎn)品基因的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)打造，打造超過(guò)一個(gè)億中等產(chǎn)品、超過(guò)三個(gè)億的大產(chǎn)品、超過(guò)十個(gè)億的超級(jí)重磅大產(chǎn)品。同一個(gè)產(chǎn)品在不同市場(chǎng)，如核心市場(chǎng)和一般市場(chǎng)不同，在高端醫(yī)院和縣醫(yī)院策略、模式完全不同。同一產(chǎn)品的不同劑型在操作模式和策略上也是兩套打法，在醫(yī)院銷售和藥店銷售的重點(diǎn)也不一樣，醫(yī)院是教育醫(yī)生，藥店是教育消費(fèi)者。

3、打造以大產(chǎn)品為核心的系列產(chǎn)品線。

產(chǎn)品評(píng)價(jià)、篩選最終目的是構(gòu)建長(zhǎng)度、廣度、寬度、黏度都比較合適的產(chǎn)品線。產(chǎn)品的長(zhǎng)度是指一條專業(yè)產(chǎn)品線上產(chǎn)品的個(gè)數(shù)，產(chǎn)品線的寬度是同一產(chǎn)品的規(guī)格和數(shù)量，產(chǎn)品線的粘度是指產(chǎn)品線間的相關(guān)性。只能做大一個(gè)產(chǎn)品或一個(gè)也沒(méi)做大多是產(chǎn)品線管理沒(méi)做好，更談不上研發(fā)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的支撐，包括圍繞產(chǎn)品線的研發(fā)體系構(gòu)建，對(duì)未來(lái)產(chǎn)品的研發(fā)方向、產(chǎn)品選擇、引進(jìn)方式、上市報(bào)批等進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃。

4、進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的產(chǎn)品管理。

有許多企業(yè)是死在從有想法到出成果的路上，方向都對(duì)，路子都對(duì)，就是多年頑疾不改。其中沒(méi)有人進(jìn)行產(chǎn)品管理是個(gè)主因。產(chǎn)品管理的核心是有思想的產(chǎn)品經(jīng)理、能執(zhí)行的策略、合理的預(yù)算。目前的情況是：研發(fā)與營(yíng)銷脫節(jié)，產(chǎn)品上市與市場(chǎng)脫節(jié)，產(chǎn)品策略和銷售執(zhí)行脫節(jié)。

公司看似有市場(chǎng)部，但不論從部門功能還是人員素質(zhì)，根本發(fā)揮不了市場(chǎng)部的作用，許多產(chǎn)品經(jīng)理只是具備了醫(yī)藥知識(shí)，不懂營(yíng)銷，更不懂產(chǎn)品管理，只會(huì)做資料，開(kāi)學(xué)術(shù)會(huì)，不懂策略制定，跟銷售人員對(duì)不上話，跟客戶接不上火。

產(chǎn)品管理的要害在于要將產(chǎn)品特性轉(zhuǎn)化成利益，要根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境制定產(chǎn)品定位、市場(chǎng)定位及差異化營(yíng)銷策略，并能夠在產(chǎn)品成長(zhǎng)的不同階段打造其生命力，要教育每個(gè)銷售人員、成為產(chǎn)品的管理者、市場(chǎng)的教育者、每個(gè)客戶都成為產(chǎn)品的忠實(shí)使用者、維護(hù)者。

三、醫(yī)藥企業(yè)業(yè)務(wù)體系規(guī)劃（Business）

現(xiàn)在很多企業(yè)都對(duì)構(gòu)建業(yè)務(wù)體系感到困惑，要建多大規(guī)模的銷售隊(duì)伍？是按產(chǎn)品分線，還是統(tǒng)一管理？每一個(gè)業(yè)務(wù)體系的管理模式是什么？用什么銷售方式來(lái)做？這些好多企業(yè)是疏忽的，甚至是比較盲目的，所以建隊(duì)伍是一窩蜂，分開(kāi)是一窩蜂，合并也是一窩蜂，導(dǎo)致模式經(jīng)常變、策略反復(fù)改。

我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)并非是沒(méi)有采取相應(yīng)模式，也不是沒(méi)有建過(guò)隊(duì)伍，但是最終沒(méi)有成功是因?yàn)樗麄儧](méi)有把正確的堅(jiān)持下去。如現(xiàn)在許多企業(yè)都建了招商體系，但都沒(méi)有找到根本的魂，很多時(shí)候是去找代理商，沒(méi)有對(duì)代理商進(jìn)行管理和培訓(xùn)，也沒(méi)有服務(wù)，更談不上產(chǎn)品策略。這個(gè)業(yè)務(wù)體系不可能規(guī)劃起來(lái)，招商形同虛設(shè)。

例如普藥分銷體系，如果不做普藥終端拉動(dòng)和分銷，是分銷不下去的，不是靠人多能解決的。還有處方藥專業(yè)化推廣管模式、廣告拉動(dòng)渠道分銷模式，終端直供模式等等。

現(xiàn)實(shí)中既有按業(yè)務(wù)模式分線成功的，也有按統(tǒng)一管理銷售成功的隊(duì)伍，問(wèn)題本質(zhì)不在于分不分隊(duì)伍，而在于企業(yè)各業(yè)務(wù)體系所處的發(fā)展階段。企業(yè)必須思考，分隊(duì)伍的基礎(chǔ)是什么？如果隊(duì)伍分開(kāi)，一只銷售隊(duì)伍大概能輻射的管理營(yíng)銷半徑是多少？主要目標(biāo)市場(chǎng)多大？每一個(gè)人員承擔(dān)的指標(biāo)是多少？哪支隊(duì)伍賣什么產(chǎn)品，多大規(guī)模？分幾只隊(duì)伍，隊(duì)伍之間如何管理？資源如何匹配，相互互補(bǔ)，能最大限度發(fā)揮企業(yè)的綜合管理作用。

具有百億規(guī)模的某大企業(yè)，在營(yíng)銷業(yè)務(wù)體系設(shè)置上充分考慮產(chǎn)品和營(yíng)銷資源的對(duì)接，在重點(diǎn)區(qū)域，以自有隊(duì)伍進(jìn)行三級(jí)終端覆蓋，非重點(diǎn)區(qū)域采取招商模式，尋求居間人進(jìn)行終端滲透。

企業(yè)主要的業(yè)務(wù)需按照“普藥產(chǎn)品線隊(duì)伍、招商產(chǎn)品線隊(duì)伍、OTC產(chǎn)品線隊(duì)伍、處方藥產(chǎn)品線隊(duì)伍”分線。

分線的意義在于對(duì)不同市場(chǎng)屬性和產(chǎn)品屬性的產(chǎn)品上采取更有針對(duì)性，更有技術(shù)壁壘的模式。

許多企業(yè)學(xué)做OTC，一個(gè)地區(qū)增加了幾十名銷售人員，但不做消費(fèi)者教育；有的企業(yè)學(xué)做招商，設(shè)立個(gè)3、5個(gè)人的招商部，坐在家里等客上門，不做策略招商和政策保護(hù)，也沒(méi)有招商、育商。這些做法無(wú)非是學(xué)個(gè)皮毛，不論分幾條線如何分，本質(zhì)上都是一個(gè)模式，渠道模式，只是在市場(chǎng)的選擇上不同而已。

分線的核心是“人—產(chǎn)品—模式”一體化。分線就是“賣什么產(chǎn)品，用什么模式、選什么人”。

普藥隊(duì)伍，由于普藥產(chǎn)品多，銷售靠的是區(qū)域品牌、成本價(jià)格、促銷政策和客情關(guān)系。所以這支隊(duì)伍不要人多，也不要學(xué)醫(yī)學(xué)藥。學(xué)歷不重要，最好派出家鄉(xiāng)子弟兵，他們跳槽的資本不夠多，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高，能吃苦、會(huì)處事。

處方藥學(xué)術(shù)推廣隊(duì)伍的產(chǎn)品主要是由學(xué)術(shù)賣點(diǎn)的新產(chǎn)品，需要教育醫(yī)生，培養(yǎng)專家，專業(yè)化推廣，所以需要有醫(yī)藥基礎(chǔ)，有過(guò)處方藥推廣經(jīng)驗(yàn)的駐地醫(yī)藥代表，最好要辦事處管理。

招商隊(duì)伍主要銷售有特點(diǎn)的產(chǎn)品和半普藥，靠得是公司產(chǎn)品獨(dú)特性、政策保護(hù)、招商空間，所以需要市場(chǎng)部強(qiáng)大的策略制定能力，要求銷售人員主動(dòng)招商，并具備很強(qiáng)的管理能力、溝通能力、談判能力，需要本地派出高水平的管理者，而不是銷售上的弱者。

OTC隊(duì)伍銷售的產(chǎn)品主要是治療慢性病、常見(jiàn)病、多發(fā)病的藥品，靠得是廣告、軟文、新媒體等消費(fèi)者教育，對(duì)人員的要求是勤奮、簡(jiǎn)單、聽(tīng)話、照辦，高中以上學(xué)歷都可以勝任，社區(qū)部、城鄉(xiāng)結(jié)合部都是銷售半普藥產(chǎn)品，只是市場(chǎng)在基層，人員要求也同OTC。

也就是說(shuō)每支成功的隊(duì)伍都要從產(chǎn)品、人員要求、模式、工作重點(diǎn)的匹配性上達(dá)到一體化要求。

在此基礎(chǔ)上，還應(yīng)強(qiáng)化兩個(gè)重要方面：

第一是醫(yī)藥企業(yè)品牌體系規(guī)劃。

網(wǎng)絡(luò)是基礎(chǔ)、產(chǎn)品很關(guān)鍵，品牌最重要。產(chǎn)品品牌、企業(yè)品牌是醫(yī)藥企業(yè)品牌建設(shè)的核心。品牌是區(qū)域開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。

現(xiàn)在企業(yè)品牌現(xiàn)狀表現(xiàn)為以下幾類：一種是有產(chǎn)品品牌沒(méi)有企業(yè)品牌，一種是有企業(yè)品牌沒(méi)有產(chǎn)品品牌，一種是產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌都沒(méi)有。醫(yī)藥企業(yè)的品牌資源普遍是浪費(fèi)的，品牌價(jià)值沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。

如何建立產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌聯(lián)動(dòng)的機(jī)制是企業(yè)能否做大的關(guān)鍵。比如，葵花藥業(yè)品牌規(guī)劃體系是從企業(yè)戰(zhàn)略到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、品牌形象、包裝設(shè)計(jì)、廣告創(chuàng)意等等都在一個(gè)系統(tǒng)中執(zhí)行，各品類互相支撐，協(xié)調(diào)發(fā)展，共同支撐公司品牌。

企業(yè)要對(duì)品牌資源，尤其是產(chǎn)品品牌進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)估，考慮品牌資源是不是發(fā)揮了最大作用。建立路徑是：把企業(yè)的品牌內(nèi)涵挖掘出來(lái)，并且通過(guò)有效手段傳播，并且能夠認(rèn)知品牌在制藥行業(yè)中的特色，固化在客戶心中的品牌形象。

我們常說(shuō)制藥企業(yè)發(fā)展是專業(yè)化、特色化、品牌化、品牌的作用顯而易見(jiàn)。企業(yè)可以通過(guò)要先打造細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品品牌，然后再打造系列產(chǎn)品品牌，最后形成企業(yè)品牌。產(chǎn)品品牌帶動(dòng)企業(yè)品牌，企業(yè)品牌放大產(chǎn)品品牌，相互聯(lián)動(dòng)的作用。

第二是醫(yī)藥企業(yè)目標(biāo)管理體系

將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)到各階段，并確保有效執(zhí)行是構(gòu)建前四個(gè)體系的根本保障。

醫(yī)藥企業(yè)目標(biāo)管理體系是通過(guò)有效的目標(biāo)管理、目標(biāo)分解和薪酬績(jī)效保障解決營(yíng)銷保障問(wèn)題。為什么企業(yè)害怕與代理商博弈？是因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行客戶管理。為什么企業(yè)年終銷售計(jì)劃實(shí)現(xiàn)不了？是因?yàn)闆](méi)有過(guò)程的目標(biāo)管理。為什么銷售團(tuán)隊(duì)缺乏執(zhí)行力？是因?yàn)槟繕?biāo)管理舉措沒(méi)有做出來(lái)。目標(biāo)管理體系是能夠?qū)崿F(xiàn)營(yíng)銷戰(zhàn)略的保障，也是實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷過(guò)程管理的關(guān)鍵。

所以，我們預(yù)測(cè)過(guò)未來(lái)應(yīng)該是產(chǎn)品為王的時(shí)代，應(yīng)該是營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)為王的時(shí)代?，F(xiàn)在企業(yè)需要在營(yíng)銷體系建設(shè)下完成一個(gè)產(chǎn)品的塑造、網(wǎng)絡(luò)的建立和營(yíng)銷服務(wù)的提升。對(duì)于醫(yī)藥企業(yè)來(lái)說(shuō)，不論是大型企業(yè)、中型企業(yè)、還是小企業(yè)，對(duì)于營(yíng)銷五大體系規(guī)劃——組織體系規(guī)劃、產(chǎn)品體系規(guī)劃、業(yè)務(wù)體系規(guī)劃、品牌體系規(guī)劃、目標(biāo)管理體系規(guī)劃都至關(guān)重要。