集中度的不斷提高和巨頭的陸續(xù)出現(xiàn)，是多數(shù)行業(yè)都會(huì)在演進(jìn)中所普遍遵循的生命周期規(guī)律，醫(yī)藥行業(yè)亦是如此。在“強(qiáng)者愈強(qiáng)”的馬太效應(yīng)驅(qū)使下，那些領(lǐng)先者的先發(fā)優(yōu)勢(shì)一旦在早期確立之后，無(wú)論時(shí)代如何風(fēng)云變幻，它們中的絕大多數(shù)仍然能夠穩(wěn)居行業(yè)前列。

這一點(diǎn)從全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的歷史中已經(jīng)得到了驗(yàn)證。數(shù)十年的歷史進(jìn)程中，除了席位的交錯(cuò)和部分大佬之間的合并重組，行業(yè)前列的成員名單并沒(méi)有發(fā)生太大的變化。輝瑞、默克、羅氏等老店始終牢牢的占據(jù)行業(yè)前幾名。后來(lái)者勢(shì)頭雖猛，但真正能撼動(dòng)諸強(qiáng)行業(yè)地位者可謂寥寥無(wú)幾。

中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的演變同樣遵循著這一規(guī)律?？v觀八屆醫(yī)藥百?gòu)?qiáng)名單，前十名的企業(yè)名單基本也沒(méi)有發(fā)生太大變化。哈藥、上藥、華北制藥、廣藥、揚(yáng)子江、修正、天津醫(yī)藥等企業(yè)，始終出現(xiàn)在十強(qiáng)的名單中，只是各自每年的座次會(huì)有些許變化。而在可以預(yù)見的將來(lái)，無(wú)論市場(chǎng)或政策如何波動(dòng)，這些巨象般的超大型醫(yī)藥集團(tuán)都會(huì)繼續(xù)壯大。

歷屆百?gòu)?qiáng)榜單前10名的變化

	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012
1	上藥	哈藥	哈藥	哈藥	哈藥	哈藥	華潤(rùn)醫(yī)藥	廣藥
2	廣藥	上藥	石藥	石藥	石藥	石藥	上藥	華北制藥
3	天津醫(yī)藥	天津醫(yī)藥	上藥	上藥	上藥	上藥	石藥	哈藥
4	揚(yáng)子江藥業(yè)	廣藥	廣藥	天津醫(yī)藥	修正藥業(yè)	揚(yáng)子江藥業(yè)	哈藥	石藥
5	哈藥	揚(yáng)子江藥業(yè)	天津醫(yī)藥	揚(yáng)子江藥業(yè)	揚(yáng)子江藥業(yè)	修正藥業(yè)	揚(yáng)子江藥業(yè)	揚(yáng)子江藥業(yè)
6	太極	石藥	揚(yáng)子江藥業(yè)	修正藥業(yè)	廣藥	廣藥	修正藥業(yè)	修正藥業(yè)
7	華北制藥	華北制藥	華北制藥	廣藥	天津醫(yī)藥	華北制藥	華北制藥	天津醫(yī)藥
8	石藥	修正藥業(yè)	修正藥業(yè)	華北制藥	華北制藥	步長(zhǎng)	步長(zhǎng)	步長(zhǎng)
9	同仁堂	東北制藥	同仁堂	天津金耀	步長(zhǎng)	天津金耀	同仁堂	康美藥業(yè)
10	雙鶴藥業(yè)	科倫藥業(yè)	北藥	拜耳醫(yī)藥	拜耳醫(yī)藥	拜耳醫(yī)藥	天津醫(yī)藥	上藥

資料來(lái)源：時(shí)代方略整理

回顧這些巨象們的成長(zhǎng)路徑，我們發(fā)現(xiàn)，它們可以被劃分為特色鮮明的兩大群體：以華潤(rùn)為代表的并購(gòu)航母和以哈藥為代表的普藥巨頭。它們的發(fā)展歷程，基本覆蓋了整個(gè)中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)演變的歷史。

 

并購(gòu)航母：資本助力下的優(yōu)勢(shì)資源整合

并購(gòu)是巨象的成長(zhǎng)路徑之一。近年來(lái)，中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)大戲頻繁上演，各路諸侯更是群雄逐鹿，對(duì)優(yōu)質(zhì)資源的爭(zhēng)奪可謂不遺余力。這些頻頻出手的主角們有華潤(rùn)系、國(guó)藥系、上藥系、廣藥系、遠(yuǎn)大系、太極系、通用系、復(fù)星系等等。

華潤(rùn)醫(yī)藥正是這樣并購(gòu)航母的典型。央企華潤(rùn)進(jìn)軍醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的步伐始于2000年左右。盡管在過(guò)往的醫(yī)藥百?gòu)?qiáng)榜單中，華潤(rùn)醫(yī)藥作為單體被列入排名僅在2011年出現(xiàn)了一次（當(dāng)時(shí)排名第一）。但無(wú)論以何種名義，毫無(wú)異議的是，這家本世紀(jì)初才踏足醫(yī)藥行業(yè)的央企，在短短10年一手打造的巨輪，如今已經(jīng)在中國(guó)醫(yī)藥版圖中具有舉足輕重的地位了。

雄厚的資本和攫取資源的綜合實(shí)力

資本是并購(gòu)的必要條件，但除此之外，這些并購(gòu)的發(fā)起者們還需要同時(shí)擁有更多賬面之外的實(shí)力，才有較大的希望將目標(biāo)企業(yè)納入麾下。

由于歷史的原因，各地優(yōu)質(zhì)的醫(yī)藥企業(yè)資源中，或多或少都有著國(guó)資的成份，或者和當(dāng)?shù)卣兄Ыz萬(wàn)縷的緊密聯(lián)系。在這樣的背景下，華潤(rùn)的強(qiáng)大央企資質(zhì)和雄厚資金實(shí)力，無(wú)疑成為了其從諸多的競(jìng)購(gòu)者中脫穎而出的有力保障。尤其在面對(duì)重組北藥、華源這樣本身體量龐大同時(shí)又根正苗紅的國(guó)企時(shí)，若非華潤(rùn)這等級(jí)別和血統(tǒng)的參與者，很難想象旁人將如何參與。

這樣也就不難理解醫(yī)藥并購(gòu)市場(chǎng)上其余風(fēng)生水起的大佬們，諸如國(guó)藥、上藥、廣藥等，為何大都扛著國(guó)字號(hào)的大旗了。而在它們的交易背后，往往有著央地各級(jí)國(guó)資委若隱若現(xiàn)的身影。

當(dāng)然，倒也不乏非政府主導(dǎo)的并購(gòu)，如多年以來(lái)一直在資本市場(chǎng)長(zhǎng)袖善舞的復(fù)星醫(yī)藥。

橫跨諸多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)資源整合

并購(gòu)航母?jìng)兺鶗?huì)選擇行業(yè)中的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，納入麾下再予以整合，隨后以此為平臺(tái)，繼續(xù)吸納優(yōu)質(zhì)資源，完善布局。從涉足細(xì)分行業(yè)來(lái)看，往往不局限于某一領(lǐng)域，中藥、OTC、處方藥、生物制藥、甚至醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)療服務(wù)等。其最終發(fā)展的目標(biāo)，多是綜合型的大型醫(yī)藥集團(tuán)。

華潤(rùn)入場(chǎng)醫(yī)藥行業(yè)伊始，接洽對(duì)象曾經(jīng)包括了東北制藥、山東魯抗、上藥集團(tuán)、華北制藥、云南白藥等，盡管全部鎩羽而歸，但無(wú)一不是醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中響當(dāng)當(dāng)?shù)慕巧?/span>

2004年，華潤(rùn)正式出手控股東阿阿膠，其席卷天下之勢(shì)的并購(gòu)大幕終于拉開。隨后，華潤(rùn)又頻頻出擊，先后重組了華源集團(tuán)、三九集團(tuán)和北藥集團(tuán)，逐步形成了擁有品牌中藥、化學(xué)制藥、醫(yī)療設(shè)備、保健品和醫(yī)藥流通等諸多業(yè)務(wù)的綜合醫(yī)藥平臺(tái)。

這樣“擇優(yōu)而取、廣納賢良”的原則，成就了華潤(rùn)讓人艷羨不已的成員梯隊(duì)。除2011年之外，華潤(rùn)系再?zèng)]有以“華潤(rùn)醫(yī)藥集團(tuán)有限公司”的名義參與過(guò)排名，但每年皆有諸多旗下企業(yè)登榜。僅在2012年的百?gòu)?qiáng)中，就有包括華潤(rùn)三九（19）、華潤(rùn)雙鶴（30）、東阿阿膠（48）、片仔癀（85）等紛紛上榜 。即使在百?gòu)?qiáng)之外，華潤(rùn)還擁有紫竹等優(yōu)質(zhì)企業(yè)，甚至包括醫(yī)療設(shè)備行業(yè)的萬(wàn)東等。

這樣的并購(gòu)原則也是彼時(shí)寧高寧領(lǐng)導(dǎo)下的華潤(rùn)集團(tuán)“有限度相關(guān)多元化”發(fā)展戰(zhàn)略的體現(xiàn)。在不斷的擴(kuò)張過(guò)程中，華潤(rùn)集團(tuán)秉持的正是在每一個(gè)投資領(lǐng)域都實(shí)現(xiàn)管理能力提升和價(jià)值創(chuàng)造，力求在所有投資領(lǐng)域內(nèi)都形成專業(yè)化的競(jìng)爭(zhēng)力。

商業(yè)+工業(yè)，打通上下游的產(chǎn)業(yè)鏈

在近年來(lái)醫(yī)藥行業(yè)的并購(gòu)中，工業(yè)和商業(yè)集團(tuán)之間的相互滲透是十分明顯的趨勢(shì)。以工業(yè)為上游依托，以商業(yè)流通為下游觸角，打通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，獲得一體化的優(yōu)勢(shì)，成為各并購(gòu)航母的不二理念。華潤(rùn)對(duì)于華源醫(yī)藥以及北藥集團(tuán)的重組，除了相關(guān)工業(yè)資源外，對(duì)其在醫(yī)藥流通領(lǐng)域的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)也有著相當(dāng)程度的重視。

而本身就在商業(yè)平臺(tái)上有著相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的國(guó)藥系，對(duì)于上游優(yōu)質(zhì)工業(yè)資源的獲取，更是不遺余力，全力將包括上海醫(yī)藥工業(yè)研究院、中生集團(tuán)等這樣國(guó)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的資源都納入了麾下。

抓住歷史大趨勢(shì)下的時(shí)代機(jī)遇

并購(gòu)航母?jìng)兊某霈F(xiàn)同樣也是中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段的歷史必然趨勢(shì)。

從行業(yè)內(nèi)部的自發(fā)需求來(lái)看，改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、追求市場(chǎng)及研發(fā)資源、減少重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)以及整合產(chǎn)業(yè)鏈，都是催生企業(yè)間并購(gòu)活動(dòng)的直接驅(qū)動(dòng)力。

在外部，政府層面亦存在改變過(guò)去行業(yè)分散和落后的局面、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)以及盡快打造出一批有實(shí)力參與全球競(jìng)爭(zhēng)的大型醫(yī)藥企業(yè)的意向，這些因素都成為了醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)并購(gòu)頻發(fā)的推手。國(guó)資委2006年對(duì)華潤(rùn)提出的打造央企醫(yī)藥平臺(tái)的要求，正是這樣政府意愿的體現(xiàn)。

對(duì)比歐美醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史和強(qiáng)生等巨頭的歷程，我們有理由期待，在華潤(rùn)等不斷壯大的本土醫(yī)藥航母之中，未來(lái)將有可能發(fā)展出世界級(jí)的明星醫(yī)藥企業(yè)。

 

普藥巨頭：營(yíng)銷崛起，品牌建業(yè)

站在中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)前沿的另一個(gè)巨象群體，則有著更加久遠(yuǎn)的歷史和截然不同的成長(zhǎng)路徑。它們之中，既有哈藥、石藥、華北制藥等老牌國(guó)企，也包括了修正、揚(yáng)子江等民資背景的藥企。“普藥巨頭”或許能在一定程度上概括它們的特征。

相比近年來(lái)崛起的并購(gòu)航母?jìng)?，這些企業(yè)在資本市場(chǎng)上的動(dòng)作并不顯著。它們更專注于自身現(xiàn)有企業(yè)的發(fā)展。營(yíng)銷和品牌，是它們長(zhǎng)期以來(lái)最為核心的戰(zhàn)略。

強(qiáng)大的營(yíng)銷實(shí)力，崛起于營(yíng)銷為王的時(shí)代

普藥巨頭們多為改革開放后中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的第一批崛起者，哈藥集團(tuán)正是其中典型代表。

90年代后，中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的大轉(zhuǎn)型拉開帷幕。通過(guò)改革、重組，哈藥、石藥、華北制藥等原本就擁有優(yōu)秀歷史積淀和人員素質(zhì)的老牌醫(yī)藥國(guó)企，開始煥發(fā)出新的生命力。而一批民營(yíng)企業(yè)如修正等，則抓住了歷史機(jī)遇，憑借靈活的機(jī)制、很好的產(chǎn)品、超前的思想觀念和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，也開始了快速成長(zhǎng)。

    這些企業(yè)在當(dāng)時(shí)崛起的典型模式，是以優(yōu)秀的普藥產(chǎn)品為突破口，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。通過(guò)建立了強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和創(chuàng)造高明的營(yíng)銷策略，它們獲得了驚人的業(yè)績(jī)，開始迅速發(fā)展。如哈藥的葡萄糖酸鈣口服液、揚(yáng)子江的胃蘇顆粒、修正的斯達(dá)舒膠囊、步長(zhǎng)的腦心通膠囊、三九胃泰等產(chǎn)品，都在當(dāng)時(shí)創(chuàng)造了營(yíng)銷奇跡。

對(duì)于哈藥的大力營(yíng)銷，相信經(jīng)歷過(guò)那個(gè)年代的人都不會(huì)陌生。據(jù)權(quán)威廣告監(jiān)測(cè)部門的調(diào)查，在世紀(jì)之初的2000年頭5個(gè)月，僅蓋中蓋和嚴(yán)迪兩個(gè)電視產(chǎn)品廣告費(fèi)用就高達(dá)5.7億元，遍布了各級(jí)電視臺(tái)。據(jù)推測(cè)，哈藥當(dāng)年的電視廣告費(fèi)用超過(guò)7億元（甚至有預(yù)測(cè)超過(guò)10億元）。當(dāng)時(shí)曾有媒體戲稱，“在中國(guó)如果想找一個(gè)沒(méi)有聽過(guò)哈藥的人，已經(jīng)很不容易了”。

它們的崛起離不開那個(gè)營(yíng)銷為王的時(shí)代背景。在90年代后，作為企業(yè)發(fā)展或者社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度的必然結(jié)果，中國(guó)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的自由競(jìng)爭(zhēng)階段，而同時(shí)期的醫(yī)藥監(jiān)管力量比較薄弱，導(dǎo)致了不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)手段多樣化，可謂八仙過(guò)海各顯神通。

如果我們把視野范圍再延伸一下，那么當(dāng)時(shí)曾經(jīng)在中國(guó)商業(yè)史上刮起驚人旋風(fēng)的諸多保健品，包括太陽(yáng)神口服液、三株口服液、沈陽(yáng)飛龍的延生護(hù)寶液，甚至包括稍晚一些的腦白金、黃金搭檔等，也可以看作那個(gè)營(yíng)銷為王的時(shí)代產(chǎn)物。

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，這些普藥巨頭已建起強(qiáng)大的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，如修正、步長(zhǎng)、揚(yáng)子江、濟(jì)民可信等，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)往往多達(dá)上萬(wàn)人，有的僅OTC銷售隊(duì)伍就達(dá)千人以上。而這些企業(yè)在歷史沿革中不斷磨礪打造的營(yíng)銷管理模式，如哈藥的“差異化營(yíng)銷手法和品牌推廣”，揚(yáng)子江的“物流資金流管理、以結(jié)果為導(dǎo)向的營(yíng)銷文化、客戶選擇與企業(yè)資源能力匹配”，修正的“營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、梯隊(duì)、文化建設(shè)”以及三九的學(xué)術(shù)營(yíng)銷策略等，更是支撐它們顯赫業(yè)績(jī)的重要因素。

這些本土普藥巨頭在營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、銷售渠道乃至政府事務(wù)方面具有的優(yōu)勢(shì)，甚至是跨國(guó)公司都難以企及的。而一些跨國(guó)企業(yè)的并購(gòu)交易，如賽諾菲安萬(wàn)特對(duì)美華太陽(yáng)石的收購(gòu)，也正是看中了其分銷渠道的優(yōu)勢(shì)。

樹立品牌意識(shí)，完成從爆發(fā)新貴到基業(yè)常青的華麗轉(zhuǎn)身

    當(dāng)年在營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上，所向披靡的許多企業(yè)，如今許多已經(jīng)泯然眾人矣。但仍然有一批企業(yè)在時(shí)代的發(fā)展中繼續(xù)抓住機(jī)遇，積極擁抱變革，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步的發(fā)展壯大，到如今繼續(xù)傲然于醫(yī)藥百?gòu)?qiáng)的前列。它們長(zhǎng)盛不衰的原因，一方面由于它們的產(chǎn)品本身的確足夠優(yōu)秀，但更核心的原因是做到營(yíng)銷為王的同時(shí)，它們樹立了品牌意識(shí)。

這些企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中，通過(guò)一系列長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌培育和規(guī)劃投入，以主導(dǎo)產(chǎn)品為支柱培育品牌，循序浙進(jìn)。它們中有的是從一開始就敢于進(jìn)行營(yíng)銷投入，敢于大手筆在CCTV等大媒體上投放廣告，樹立品牌，逐漸為市場(chǎng)所接受；有的則是從區(qū)域性傳播為開始，先打造某一區(qū)域的強(qiáng)勢(shì)品牌，有了成功經(jīng)驗(yàn)，再進(jìn)一步擴(kuò)大。最終，這些普藥巨頭從產(chǎn)品行銷轉(zhuǎn)向品牌營(yíng)銷，打造出了一系列馳名中外的品牌。正是品牌的力量，使它們最終得以脫穎而出，成長(zhǎng)為巨頭。

以哈藥為例，“哈藥”品牌曾入選亞洲品牌100強(qiáng)，價(jià)值160多億元，連續(xù)6年蟬聯(lián)中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)冠軍。而巔峰時(shí)期，哈藥、三精、哈藥六廠及世一堂4個(gè)品牌總評(píng)估價(jià)值已超過(guò)300億元，遠(yuǎn)超過(guò)其他中國(guó)制藥企業(yè)的價(jià)值。

其實(shí)從某些層面上，這些普藥巨頭的發(fā)展歷程正是中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的寫照。時(shí)至今日的中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中，在數(shù)目眾多的普藥企業(yè)身上或多或少都能找到那些巨頭昔日的一些身影，有些甚至和它們是同時(shí)代的起跑者，只是如今仍然未能抓住時(shí)代機(jī)遇發(fā)展壯大而已。而這些已然成長(zhǎng)為巨象的普藥巨頭，憑借它們強(qiáng)大的營(yíng)銷實(shí)力和品牌積累，相信在未來(lái)，仍有望在中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中占據(jù)顯赫的地位。

 

展望：大象能夠翩翩起舞嗎？

不管你愿不愿意承認(rèn)，這些體量龐大的巨象們，確實(shí)在相當(dāng)程度上代表了當(dāng)前中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)中最強(qiáng)大的實(shí)力。但另一方面，相比全球聞名的跨國(guó)醫(yī)藥巨頭，它們?nèi)匀淮嬖诓恍〉牟罹唷３テ髽I(yè)規(guī)模的壯大尚需時(shí)日之外，在成長(zhǎng)道路上，兩者都面臨著各自特定的挑戰(zhàn)。

并購(gòu)航母的挑戰(zhàn)：資金流的延續(xù)和多元業(yè)務(wù)的整合

縱觀全球醫(yī)藥行業(yè)的歷史，并購(gòu)失敗的案例往往多于成功的情況。在資金方面，諸如缺乏對(duì)財(cái)務(wù)狀況的詳盡調(diào)查、對(duì)市場(chǎng)盲目樂(lè)觀的高溢價(jià)等，都有可能對(duì)并購(gòu)企業(yè)在日后造成困境。更為嚴(yán)重的是，貪大求快的盲目擴(kuò)張，甚至有可能導(dǎo)致資金鏈后續(xù)乏力，將企業(yè)直接拖入衰退。

早年中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)領(lǐng)軍者之一的三九集團(tuán)，曾在崛起之后從1996年到2001年之間連續(xù)出手并購(gòu)了140多家企業(yè)，結(jié)果到2003年負(fù)債近百億，陷入了巨額財(cái)務(wù)危機(jī)。三九的失敗無(wú)疑成為了當(dāng)今的醫(yī)藥并購(gòu)者們最為醒目的前車之鑒。

除此之外，歷史性的原因?qū)е铝酸t(yī)藥并購(gòu)的主角們多為國(guó)資背景，行政指令下的諸如領(lǐng)導(dǎo)變遷、戰(zhàn)略不清晰、目標(biāo)選擇的隨意性往往會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)后的整合并不順暢，難以實(shí)現(xiàn)真正的市場(chǎng)化運(yùn)作。在諸多掣肘之下，國(guó)字號(hào)醫(yī)藥企業(yè)的并購(gòu)整合之路，遠(yuǎn)非一帆風(fēng)順。

普藥巨頭的挑戰(zhàn)：新時(shí)代下的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)變革

中國(guó)的醫(yī)藥市場(chǎng)可謂是普藥起家，有過(guò)昔日輝煌后，時(shí)至今日的普藥市場(chǎng)，已是激烈競(jìng)爭(zhēng)下的一片紅海。在今天，眾多的普藥企業(yè)中，絕大多數(shù)都面臨了“低效、低利、低增長(zhǎng)”的成長(zhǎng)困境。

即使是曾經(jīng)連續(xù)5年占據(jù)了百?gòu)?qiáng)榜首的普藥巨頭哈藥集團(tuán)，如今也不得不面臨著業(yè)績(jī)下滑的局面。過(guò)去十幾年來(lái)，強(qiáng)大的營(yíng)銷和品牌成功地塑造了哈藥的形象，也創(chuàng)造了銷售的神話。但近年來(lái)，過(guò)去那些曾經(jīng)攻城掠地、無(wú)堅(jiān)不摧的傳統(tǒng)營(yíng)銷手法，已然日益乏力。

直觀的影響就是，和諸多普藥企業(yè)一樣，哈藥開始逐漸陷入困境，業(yè)績(jī)開始不斷下滑。其百?gòu)?qiáng)排名從此前的持續(xù)第一位到了近年的三、四位徘徊，后續(xù)更是不容樂(lè)觀。

普藥巨頭業(yè)績(jī)下滑的背后，其實(shí)質(zhì)是過(guò)去那套企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下的營(yíng)銷模式、產(chǎn)品規(guī)劃、終端模式等各方面，已經(jīng)不再適應(yīng)當(dāng)今行業(yè)發(fā)展形勢(shì)了。如果想繼續(xù)保持地位甚至實(shí)現(xiàn)突破，戰(zhàn)略變革是當(dāng)前最迫切的問(wèn)題。

前程何在？彼岸或是新方向

縱觀全球知名的跨國(guó)藥企如輝瑞、羅氏、GSK等，無(wú)一不是身兼資本運(yùn)作與品牌打造的兩大長(zhǎng)處的高手。而領(lǐng)軍國(guó)內(nèi)醫(yī)藥行業(yè)的巨象們，也當(dāng)以此為目標(biāo)。而在當(dāng)前，兩者在應(yīng)對(duì)各自的挑戰(zhàn)時(shí)，也許正好能從對(duì)方的發(fā)展路徑上獲得一定程度的啟發(fā)。

以華潤(rùn)為代表的并購(gòu)航母?jìng)儯讷@取優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源后，更需要進(jìn)一步完成整合，精耕細(xì)作，使這些產(chǎn)品、渠道的優(yōu)勢(shì)能夠相得益彰，同時(shí)著力于逐漸打造出整個(gè)醫(yī)藥集團(tuán)的品牌，形成良性互動(dòng)。普藥巨頭們?cè)谄放品矫娲蛟斓慕?jīng)驗(yàn)，也許值得它們思考和借鑒。

而以哈藥為代表的普藥巨頭們，在應(yīng)對(duì)新時(shí)代開展戰(zhàn)略變革時(shí)，則可以考慮在鞏固原有產(chǎn)品、品牌優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，有重點(diǎn)地積極開拓新的疆域和尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，并在此過(guò)程中適當(dāng)借助資本的力量，整合更多的優(yōu)勢(shì)資源，完成在整個(gè)醫(yī)藥行業(yè)更全面的布局。

放眼未來(lái)，大健康的概念越來(lái)越受到矚目，而在今后有能力成為從產(chǎn)品到服務(wù)的全產(chǎn)業(yè)鏈的大健康提供商，非這些百?gòu)?qiáng)前列的巨象們莫屬。在這樣的時(shí)代機(jī)遇下，它們將是毋庸置疑的領(lǐng)軍者。

而作為中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍者們，除了龐大的體積和分量，我們更希望看到，它們有望如郭士納指揮的下IBM一樣，能夠擁有靈活的舞姿。