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北京時(shí)代方略

方略案例  CASE

中小型醫(yī)藥企業(yè)“脫困術(shù)”

案例描述

【案例描述】

    K藥企的產(chǎn)品基本分兩路，一路走高端，依靠招商；一路走商業(yè)，依靠渠道，兩條路都必須依靠代理。新上任的總經(jīng)理開(kāi)始了大刀闊斧的改革。高端提高返利比例、提供學(xué)術(shù)費(fèi)用等以鼓勵(lì)代理商開(kāi)發(fā)市場(chǎng)；同時(shí)自建高端隊(duì)伍，從銷售人員中抽調(diào)優(yōu)秀人員開(kāi)發(fā)高端醫(yī)院，給予超高待遇或底價(jià)拿貨或借商業(yè)公司送貨，企業(yè)給予招標(biāo)、會(huì)務(wù)等費(fèi)用支。K藥企組建的低端市場(chǎng)銷售隊(duì)伍，由1名業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)1個(gè)市，自建終端隊(duì)伍。比如某市有三區(qū)五縣，則至少在當(dāng)?shù)卣衅?名銷售人員，1人基本負(fù)責(zé)1個(gè)縣區(qū)。外聘人員的底薪由K藥企負(fù)責(zé)，某市的銷售回款額視前幾年的銷售狀況而定，完成任務(wù)后有增量提成。

    高端市場(chǎng)上，很多業(yè)務(wù)人員把精力集中在多報(bào)銷、多組織學(xué)術(shù)會(huì)議方面，費(fèi)用花了不少，開(kāi)發(fā)的醫(yī)院卻不多，后期維護(hù)無(wú)人打理。K藥企調(diào)整了開(kāi)發(fā)不力的人員，新上任人員接手要重新梳理關(guān)系，耽擱了市場(chǎng)開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)；一些用心開(kāi)發(fā)市場(chǎng)但短時(shí)間內(nèi)無(wú)成效的銷售人員也被調(diào)離。高端市場(chǎng)的銷售人員更換頻繁，人心惶惶。經(jīng)過(guò)1年多的運(yùn)作，K藥企的高端隊(duì)伍幾乎全線失敗，總銷售量不及代理商的1/5，多數(shù)銷售人員虛報(bào)外聘人員數(shù)目，把費(fèi)用裝進(jìn)自己腰包，仍舊依靠商業(yè)渠道鋪貨。K藥企發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，陸續(xù)開(kāi)始整頓。銷售人員認(rèn)為企業(yè)產(chǎn)品沒(méi)有進(jìn)基藥目錄，依靠藥店和診所不可能上量，企業(yè)現(xiàn)在才開(kāi)發(fā)第三終端已經(jīng)錯(cuò)過(guò)最好時(shí)期。這1年多的改革幾乎以失敗告終。今年1季度后，K藥企再次整頓市場(chǎng)，加大了監(jiān)控力度，沒(méi)有放棄組建高端和低端隊(duì)伍的努力，相信變革之始肯定存在多方矛盾，只要持之以恒地發(fā)展，隊(duì)伍總會(huì)好起來(lái)。
 
【案例點(diǎn)評(píng)】

    K藥企的遭遇是當(dāng)前眾多中小型藥企的真實(shí)寫(xiě)照。2011年，隨著基本藥物政策的全力推進(jìn)，第三終端市場(chǎng)被全面封堵。在目前的大環(huán)境下，品種需要滿足醫(yī)保、獨(dú)家、基藥3個(gè)條件之一才有前途。像K藥企這樣沒(méi)有基藥，2012年的銷售回款將會(huì)下降50%。因此，K藥企的普藥營(yíng)銷模式必須戰(zhàn)略調(diào)整，否則必被淘汰。
 
    戰(zhàn)略調(diào)整不是革命，激進(jìn)、幻想、沖動(dòng)、懦弱，都是轉(zhuǎn)型的大忌，今時(shí)不同往日，30年前那種“摸著石頭過(guò)河”的態(tài)度在如今藥企營(yíng)銷轉(zhuǎn)型中是要不得的。轉(zhuǎn)型模式應(yīng)該是平緩的、穩(wěn)步推進(jìn)的、團(tuán)結(jié)絕大多數(shù)的。企業(yè)應(yīng)該在轉(zhuǎn)型前夕把轉(zhuǎn)型的進(jìn)程、后果都思慮清楚，確保每一個(gè)步驟、環(huán)節(jié)符合企業(yè)的現(xiàn)狀，確保絕大多數(shù)人的利益，充分考慮每一個(gè)措施對(duì)各利益集團(tuán)的最小沖擊，最大限度地營(yíng)造轉(zhuǎn)型氛圍，有效地將大部分人團(tuán)結(jié)在轉(zhuǎn)型周圍，能公正地處理轉(zhuǎn)型過(guò)程中出現(xiàn)的危機(jī)，站在被動(dòng)者的角度去思考他們的未來(lái)，這才是有效的轉(zhuǎn)型思維。

     中小型醫(yī)藥企業(yè)在“沒(méi)有基藥品種”、“缺乏自有團(tuán)隊(duì)”條件下，轉(zhuǎn)型需要考慮的問(wèn)題。
 
【案例策略】

    為K藥企支招：1.縮小自建隊(duì)伍的規(guī)模，留下好的終端。自建隊(duì)伍開(kāi)發(fā)上量少的醫(yī)院終端，優(yōu)先給原業(yè)務(wù)員提出上量要求，或讓渡給經(jīng)銷商；2.新藥總體實(shí)行費(fèi)用包干制；3.加大學(xué)術(shù)推廣的費(fèi)用支出；4.建立政府事務(wù)部，全力跟進(jìn)各省招投標(biāo)；5.普藥在本省應(yīng)做基藥增補(bǔ)努力；6.與普藥業(yè)務(wù)員簽訂終端開(kāi)發(fā)和年度銷售協(xié)議，用指標(biāo)考核終端開(kāi)發(fā)和年度銷售；7.重點(diǎn)地區(qū)保留部分外聘銷售人員，其他地區(qū)停止外聘。