任何一個(gè)組織在經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期穩(wěn)定后必然面臨懈怠、僵化、沉睡乃至暮氣重重，除非你經(jīng)?！皢拘选蹦阏乒艿乃幤蟆Ｐ〉郊彝ゴ蟮絿?guó)家乃至國(guó)際組織，藥企作為一種企業(yè)組織并不會(huì)例外，只是由于產(chǎn)品和客戶(hù)的特點(diǎn)及其形成的經(jīng)營(yíng)模式不同，其表現(xiàn)方式也會(huì)不同而已。

有的藥企為共和國(guó)第一個(gè)“五年計(jì)劃”一百五十六個(gè)重點(diǎn)企業(yè)之一，或者在中國(guó)藥企“四大家族”之列，在前三十幾年中國(guó)家?guī)缀跛姓咧С侄紩?huì)照顧到這樣的藥企，在那個(gè)時(shí)代他們也曾不負(fù)眾望，是中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)人才的“黃埔軍?！保麄儺a(chǎn)品獨(dú)特，供不應(yīng)求，技術(shù)裝備先進(jìn)，研發(fā)能力強(qiáng)，規(guī)模龐大，為國(guó)家醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出過(guò)巨大貢獻(xiàn)。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)承包、轉(zhuǎn)機(jī)建制、股份制改造、公開(kāi)發(fā)行股票、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等一項(xiàng)都沒(méi)少。但是，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新時(shí)期后，這些藥企不論是活力、發(fā)展后勁、產(chǎn)品品牌和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力都顯得力不從心。

更多原國(guó)有藥企、地方國(guó)有藥企、社隊(duì)藥企乃至為了安排部隊(duì)家屬就業(yè)而產(chǎn)生的軍民合作藥企在改革開(kāi)放初期就以不同的方式實(shí)現(xiàn)民營(yíng)化。這些藥企并沒(méi)有前述企業(yè)的政策優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品非常同質(zhì)化，市場(chǎng)份額小。但是剛剛接手的掌門(mén)人都有親自下市場(chǎng)推銷(xiāo)產(chǎn)品的經(jīng)歷，這些藥企沒(méi)有GMP體系，流程和制度也少，但是充滿(mǎn)生機(jī)和活力，每年都有新變化。

就是在這些藥企中產(chǎn)生了今天市值最大的幾家藥企，一些藥企連續(xù)多年進(jìn)入最具成長(zhǎng)力20強(qiáng)榜單，有的進(jìn)入最具競(jìng)爭(zhēng)力20強(qiáng)榜單。

同樣的起步并不能決定過(guò)程乃至結(jié)果，在這些藥企中，有部分并沒(méi)有把最初的成功延續(xù)下來(lái)，而是成為“小老頭”，未老先衰成為越不過(guò)去的詛咒。

還有一些藥企，以專(zhuān)利藥和創(chuàng)新藥起家，從一開(kāi)始就具備創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)、人才配置優(yōu)勢(shì)、機(jī)制優(yōu)勢(shì)。但是，在剛剛過(guò)去的二十年中，由于競(jìng)爭(zhēng)要素、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)政策和內(nèi)部員工乃至人才市場(chǎng)的變化讓曾經(jīng)的優(yōu)勢(shì)變?yōu)榘l(fā)展的阻力。

所有不同層面、不同發(fā)展階段、不同背景的藥企面臨的諸多困難看上去原因各不相同，實(shí)際上具有共同的屬性，他們本質(zhì)上都是藥企機(jī)體老化、機(jī)制失靈、思想僵化的結(jié)果。那為什么本來(lái)生機(jī)勃勃的企業(yè)為何在時(shí)間的歲月中會(huì)退化、失靈和僵化呢？這是任何有機(jī)體和組織的本性，任何機(jī)體從動(dòng)物、人到組織，都需要適時(shí)補(bǔ)充能量、新陳代謝，需要適時(shí)調(diào)整自己去適應(yīng)環(huán)境。

在藥企發(fā)展的歷史長(zhǎng)河中，幾乎所有的藥企每天做的事情都是重復(fù)著上一年、上一個(gè)月或前一天的工作。在普通員工甚至一些管理者心中，不論是外界環(huán)境還是內(nèi)部資源在幾天、幾個(gè)月甚至幾年之中都很難看到劇烈或根本性的變化。但是，改革開(kāi)放四十年特別是最近十年，實(shí)際上內(nèi)部資源和外部環(huán)境都在發(fā)生悄悄的變化。就像處于海中的冰山一樣，處于海平面以上的部分往往看不出有多大的變化，而處于海平面以下的部分在悄悄變化，一旦量變引起質(zhì)變，你才會(huì)突然感到這種變化，而這種變化會(huì)讓你措手不及，來(lái)不及反應(yīng)。

記得2010年3月份筆者轉(zhuǎn)任國(guó)藥集團(tuán)旗下一家制藥工業(yè)企業(yè)董事總經(jīng)理，上任沒(méi)有幾天就遇到研發(fā)部經(jīng)理辭職，筆者沒(méi)有將這件事作為一般的人才流失來(lái)處理，而是經(jīng)過(guò)深談、調(diào)研確定這是北京市大學(xué)生就業(yè)市場(chǎng)發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的結(jié)果，而這種轉(zhuǎn)變正在發(fā)生。2008年北京奧運(yùn)會(huì)過(guò)后至2009年底北京市房?jī)r(jià)平均上漲50%以上，使很多“北漂”夢(mèng)。了解了這一趨勢(shì)，我們就針對(duì)北京人力資源市場(chǎng)的新變化，制定了一些措施來(lái)緩解和彌補(bǔ)這一問(wèn)題，包括為骨干員工提薪、后備人才培養(yǎng)、關(guān)鍵崗位人選遴選、員工繼續(xù)教育、住房補(bǔ)貼。從后來(lái)的結(jié)果看，沒(méi)有對(duì)這一趨勢(shì)引起重視的企業(yè)后來(lái)都交了更多的學(xué)費(fèi)。

這是外部環(huán)境和政策的變化影響到內(nèi)部資源變化的典型案例。

第二個(gè)例子就是“兩票制”，實(shí)際推動(dòng)是在2016年，要求2018年全面完成，許多藥企從2016年起特別是2017年就各處探聽(tīng)消息，探索處理辦法。也有一些藥企由于準(zhǔn)備不充分“觸雷”，付出慘重代價(jià)。實(shí)際上國(guó)家有關(guān)部門(mén)從2011年開(kāi)始就推動(dòng)“兩票制”實(shí)施，先后出臺(tái)了若干政策，雖然不是馬上執(zhí)行，但趨勢(shì)是明顯的。筆者當(dāng)時(shí)就在銷(xiāo)售體系建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)型、財(cái)務(wù)體系、經(jīng)銷(xiāo)商管理等方面進(jìn)行調(diào)研、培訓(xùn)并重建流程，為實(shí)施“兩票制”做好了充分準(zhǔn)備。雖然在實(shí)施這一政策時(shí)我已經(jīng)離開(kāi)，但當(dāng)時(shí)奠定的基礎(chǔ)為這家藥企后來(lái)適應(yīng)“兩票制”創(chuàng)造了良好條件。

當(dāng)然，還有一些藥企也覺(jué)察于未萌，未雨綢繚，為自己爭(zhēng)取了主動(dòng)并規(guī)避了許多風(fēng)險(xiǎn)。

在持續(xù)認(rèn)識(shí)自己和外部環(huán)境中，藥企主要應(yīng)該關(guān)注產(chǎn)品特別是競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品、市場(chǎng)格局、政策變化、內(nèi)部人力資源及員工需求、新技術(shù)帶來(lái)的影響。知微見(jiàn)著，及早采取措施。

在這方面多數(shù)藥企都是零散、偶然或者僅僅根據(jù)掌門(mén)人自己的靈敏性和覺(jué)察能力來(lái)發(fā)現(xiàn)變化，而成熟藥企會(huì)定期、規(guī)范、在一定范圍內(nèi)開(kāi)展評(píng)估和審計(jì)。

與重新和持續(xù)認(rèn)識(shí)藥企自己和外部環(huán)境相比，掌門(mén)人持續(xù)重新認(rèn)識(shí)自己更為重要。隨著自己經(jīng)營(yíng)和管理的藥企逐漸發(fā)展和進(jìn)步，自身積累了實(shí)踐，威望提高，自滿(mǎn)情緒、權(quán)力欲望一定在上升。久而久之下屬貢獻(xiàn)智慧的機(jī)會(huì)和積極性會(huì)也來(lái)越低，危險(xiǎn)就從這里開(kāi)始。

因此，管理者要主動(dòng)覺(jué)察自己，覺(jué)察同事，主動(dòng)傾聽(tīng)，主動(dòng)征求意見(jiàn)，主動(dòng)承認(rèn)自己不是無(wú)所不能、無(wú)所不知，有時(shí)還要主動(dòng)承認(rèn)錯(cuò)誤，這樣才會(huì)縮短權(quán)力距離，讓真話、實(shí)話回歸現(xiàn)實(shí)，讓良性循環(huán)得以開(kāi)始。

如果管理者真正做到重新和持續(xù)認(rèn)識(shí)了自身和外部環(huán)境，那就要根據(jù)最新的認(rèn)識(shí)和判斷，該改則改，該堅(jiān)持就堅(jiān)持，然后形成新的業(yè)務(wù)模式、新的制度、新的流程、新的組織構(gòu)架甚至新的對(duì)市場(chǎng)的認(rèn)知。通過(guò)這些改變實(shí)現(xiàn)全員的新認(rèn)識(shí)和信心，這是推動(dòng)整個(gè)藥企“煥新”的必行之路。

如圖二所示，只有行動(dòng)才能將對(duì)藥企、環(huán)境和掌門(mén)人自己的新認(rèn)知得出新成果。

藥企“煥新”圖

真正的“煥新”既簡(jiǎn)單也復(fù)雜，說(shuō)簡(jiǎn)單就是不論作為企業(yè)家、掌門(mén)人還是員工都要適時(shí)認(rèn)識(shí)和覺(jué)察，然后調(diào)整自己認(rèn)識(shí)困難和問(wèn)題的角度，調(diào)動(dòng)資源去落實(shí)并在落實(shí)中實(shí)現(xiàn)“煥新”。

說(shuō)復(fù)雜是由于在完成重新認(rèn)識(shí)的過(guò)程中以及在調(diào)整戰(zhàn)略措施后，必須完成兩個(gè)循環(huán)：第一個(gè)循環(huán)是學(xué)習(xí)、實(shí)踐、反思和總結(jié)、改變，然后回到始點(diǎn)繼續(xù)學(xué)習(xí)，此刻學(xué)習(xí)的概念不僅僅是讀書(shū)、聽(tīng)課，還包括研討、交流，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)，向錯(cuò)誤學(xué)習(xí)，向別人學(xué)習(xí)。第二個(gè)循環(huán)從認(rèn)識(shí)企業(yè)開(kāi)始，到認(rèn)識(shí)環(huán)境，企業(yè)家重新認(rèn)識(shí)自己，重新評(píng)估和選擇戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式，然后采取行動(dòng)直至回到原點(diǎn)再重新認(rèn)識(shí)……

一條主線，兩個(gè)循環(huán)，是實(shí)現(xiàn)藥企適時(shí)“煥新”的現(xiàn)實(shí)選擇，是避免全員懶惰、萎靡不振、暮氣重重的捷徑。

“煥新”的過(guò)程實(shí)際就是自我認(rèn)知、自我激勵(lì)、自我調(diào)整、自我進(jìn)步的過(guò)程，這一過(guò)程最重要的命題就是保持全員活力。

人是有惰性的，長(zhǎng)期的一致性也會(huì)養(yǎng)成習(xí)慣。而外界環(huán)境，包括競(jìng)爭(zhēng)方式、市場(chǎng)格局、產(chǎn)業(yè)政策和藥企內(nèi)部資源悄悄發(fā)生著變化，如果管理者對(duì)這些漠視，甚至畏懼，危機(jī)就從此潛伏下來(lái)，一旦積累到燃點(diǎn)就會(huì)爆發(fā)。

最蠢的解決辦法是當(dāng)危機(jī)爆發(fā)時(shí)束手無(wú)策或臨機(jī)應(yīng)對(duì)失策；略好一些的辦法是在危機(jī)爆發(fā)前的發(fā)展過(guò)程中被發(fā)現(xiàn)并解決；更好的辦法是在危機(jī)剛剛有苗頭時(shí)就被發(fā)覺(jué)并斬草除根；最好的辦法是適時(shí)“煥新”，不讓危機(jī)潛伏，當(dāng)然也不會(huì)爆發(fā)。

所以說(shuō)真正的經(jīng)營(yíng)高手不是善于處理危機(jī)而是不讓危機(jī)發(fā)生，雖然這會(huì)沒(méi)有機(jī)會(huì)顯示經(jīng)營(yíng)高手的水平。

善戰(zhàn)者無(wú)功，但歷史實(shí)際上是這樣的人造就的。